Доклад: Кадровая политика предприятия

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Доклад: Кадровая политика предприятия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Требования к специалистам предприятия

2. Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

3. Сущность управления персоналом

4. Цели политики управления персоналом

5. Анализ кадровой политики организации на примере

6. Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы.

7. Кадровая политика в организации

8. Понятие кадровой политики, ее типы

9. Сущность, основные понятия и виды стратегий управления персоналом

10. Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

11. Перечень федеральных законов, регулирующих деятельность Компании:

12. Процесс разработки кадровой политики организации

13. Области разработки и реализации кадровой политики

Управление людьми — одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким — либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени.

Требования к специалистам предприятия

Руководители предприятий, для которых важна результативность выполнения управленческих решений, к специалистам предъявляют требования, которые по значимости можно представить в виде следующего перечня: высокая квалификация и компетентность; склонность к аналитической работе и организаторские способности; способность к генерированию идей; положительная деловая репутация; коммуникабельность; пол; возрастные характеристики.

Клиенты, для которых основным является общение в сфере договоренностей и сотрудничества в их исполнении, требования обычно распределяют так: коммуникабельность; высокая квалификация и компетентность; склонность к аналитической работе и организаторские способности; положительная деловая репутация; способность к генерированию идей; возрастные характеристики; пол.

Важным является использование профессиональных склонностей работников для поощрения их к карьерному росту и понимания своей миссии на предприятии.

Кевин Томпсон предложил сотрудников компании поделить на четыре типа в зависимости от уровня понимания целей и степени вовлеченности в их достижение. «Чемпионы» — это та категория работников, которые рационально и эмоционально включены в работу предприятия. «Наблюдатели» — те сотрудники, которые занимают пассивные позиции, несмотря на понимание целей предприятия. «Молчащие пушки» — те работники, которые «горят» желанием хорошо выполнить работу, привлеченные к процессу, но из-за отсутствия четкого курса не являются активными проводниками идеи. Работники по статусу «слабые связи» занимают либо выжидательную позицию или саботируют и всегда жалуются на предприятие.

По большинства руководителей на отечественных предприятиях большинство работников – «чемпионы», поскольку считается, что цели предприятия они знают и понимают. Это объясняется тем, что цели предприятия заключаются в основном в обеспечении достаточной величины прибыли, значительной доли рынка и т.п., что знает, собственно, каждый сотрудник. Но фактически весьма значительная доля приходится на «наблюдателей». Это негативная сторона характеристики кадрового потенциала, потому что на подобных работников нельзя положиться, их бездействие может привести к большим потерям. Учитывая то, что между топ-менеджерами и рядовыми работниками находится среднее звено управления, то ситуация, когда эти руководители знают цели предприятия, но безразлично относятся к достижению ожидаемого результата, становится угрожающей.

Существенным моментом является важность понимания, что «наблюдатели», «слабые связи», «молчащие пушки» — это состояния сотрудников, и для вывода из этого состояния необходима правильная мотивационная политика как составляющая общей кадровой политики предприятия. Проблема российских предприятий – отсутствие связей между целями предприятия и интересами работника, а поэтому становится актуальным выбор направления политики менеджмента

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку стратегии управления персоналом влияют:

перспективы развития
положение на рынке
сфера деятельности
личность руководителя
размеры предприятия
наличие и квалификация специалистов в области управления;
персонал, его количество и качество
организационная структура
история предприятия
законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления

Также важно учитывать и следующие моменты

Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.
Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.
Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

По мимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Сущность управления персоналом

Люди являются основной составляющей любой социально-экономической системы. В компаниях сотрудники являются главной статьей капиталовложений со стороны затрат по их обучению и найму. Поддержание деятельности сотрудников также требует большого количества затрат. От персонала в то же время в высокой степени зависит уровень производительности труда. В большом количестве исследований отечественных и зарубежных организаций в качестве одного из базисных факторов высокого уровня конкурентоспособности выделяют ориентацию на «повышение производительности труда посредством заботы о людях». Организации, в которых существует такая практика, собственных сотрудников считают самым важным фактором успеха и развития. Четкая формулировка кадровой политики организации является одним из необходимых условий поддержания данного отношения к сотрудникам и гарантии того, что с работниками обращаются согласно декларируемым компанией ценностями.

Она формирует базис для составления системы работы с сотрудниками при рассмотрении разных аспектов управления и является для менеджеров отправной точкой при принятии определенных решений в отношении работников.

Управление персоналом – это профессиональная деятельность, которая направлена на максимально эффективную деятельность сотрудников в компании. Она включает в себя:

планирование потребности в трудовых ресурсах,
расстановку и подбор персонала,
организацию труда,
меры по мотивации и стимулированию труда сотрудников.

Относительно предприятия управление трудовыми ресурсами называют управлением персоналом. В более крупных социально-экономических системах употребляют обычно определение «управление трудовыми ресурсами». Управление персоналом возможно в различных организациях — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в министерстве и ведомстве, в общественной организации и в церкви, в университете.

Управлять персоналом — означает обеспечение эффективного использования сотрудников, т.е. такое использование, затраты на персонал при котором покрываются результатами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы инвестиций или затрат, вкладываемых в создание нужных условий труда, в том числе материально-техническое оснащение труда в соответствии с нормами охраны труда и техники безопасности, организацию рабочего места, воспроизводство трудового ресурса и организацию отдыха.

При осуществлении планирования персонала в организации оцениваются:

количество персонала;
профессия — род деятельности;
специальность — вид деятельности в рамках профессии;
квалификация — уровень специальной и общей профессиональной подготовки;
категория — место и роль в трудовом процессе.

Динамика внешней среды, особенно на рынке труда могут сильно повлиять на методы, функции и цели управления персоналом в компании. К примеру, неблагоприятная демографическая ситуация в России приводит к дефициту рабочей силы, что оказывает влияние на изменение мотивации и стимулирования труда как в коммерческих, так и в государственных организациях.

1. В базовом периоде численность персонала предприятия составила 1250 чел. В плановом периоде намечено увеличить объем выпускаемой продукции на 6%, фонд зарплаты на 5%, среднюю зарплату на 4%. Определить возможный рост производительности труда и плановую численность персонала.

Решение:

ЗПср= ФЗП / Ч (Средняя зарплата есть отношение фонда зарплаты к численности персонала)

ПТ = Q / Ч (производительность труда есть отношение объема выпускаемой продукции к численности персонала)

iзп= iфзп / iч Þ iч = iфзп / iзп iч = 1,05 / 1,04 = 1,0096

Чпл = 1,0096 х 1250 = 1262 чел.

iпт = iq / iч Þ iпт = 1,06 / 1,0096 = 1,05

(i = 1 + % / 100)

DПТ = 1,05 х 100 – 100 = 5%

Ответ: рост производительности труда – 5%, плановая численность – 1262 чел.

Цели политики управления персоналом

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе КПП лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников. Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.

Кадровая политика на предприятии включает следующие основные направления:

установление количественной и качественной потребности в персонале, его наём, размещение, проверка знаний и аттестация;
инструктаж сотрудников, их адаптация на рабочем месте, дальнейшее их обучение и повышение квалификации, служебный рост;
условия найма работников, тарификация их трудовой деятельности, способы оплаты, их мотивация на работу;
диагностика и анализ рабочего процесса, выявление связей между сотрудниками формального и неформального характера, кадровые аудит и консалтинг, избежание конфликтов в организации;
обеспечение надлежащих условий для работников, организация их отдыха, социальные программы;
снабжение подразделения, ведущего кадровую политику, всеми требуемыми сведениями, учёт персонала;
выработка штатного персонала, отведение функций тем или иным исполнителям и их перераспределение;
поддержание организационной культуры, то есть ценностей, которые разделяются сотрудниками и совокупности норм, действующих в компании.

Анализ кадровой политики организации на примере

Предположим, в производственной компании руководство кадровой политикой организации осуществляет директор по персоналу, который принимает окончательные решения с согласия руководства. Прием работников ведется без наличия жесткого отбора. Новых сотрудников принимают на место уволенных или переведенных на другую должность только по мере необходимости. В организации нет конкретной цели — набрать персонал, обладающий определенными качествами. Программ действий относительно персонала тоже нет.

Рассмотрим показатели без учета управленческого аппарата:

П /п	Показатели	2021	2022	Отклонения
Количество человек	Процент	Количество человек	Процент
1	Среднесписочная численность	30	100,00	33	100,00
	производственные работники	22	67,00	23	65,00	-1
2	Пол работников:
	женщины	20	66,67	21	63,64	-3,03
	мужчины	10	33,33	12	36,36	3,03
3	Возраст:
	18-25	11	36,67	14	42,42	5,75
	26-35	17	56,67	17	51,52	-5,15
	36-50	2	6,66	2	6,06	-0,6
	после 50	—	—	—	—	—
4	Образование:
	среднее	24	80,00	24	72,73	-7,27
	неоконченное высшее	2	6,67	5	16,67	10
	высшее	4	13,33	4	10,60	-2,73
5	Общий стаж:
	до года	—
	1 – 3 года	4	13,33	8	24,24	10,91
	4 – 5 лет	24	80,00	23	72,73	-7,27
	Больше 5 лет	2	6,67	2	6,67
6	«Текучесть» кадров:
	уволено	7	23,34	5	15,15	8,19
	принято	6	20,00	5	15,15	4,85

Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы.

Степень осознания организацией в лице руководства способов воздействия на персонал и применения их для непосредственного воздействия определяет 4 типа кадровой политики по ее направленности и масштабности:
реактивная;
превентивная;
активная (можно выделить рациональную и авантюрную).
Степень стремления обособиться от внешних кадровых влияний, ориентированности на собственные кадровые ресурсы или внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
закрытую.

Как работодателю осуществлять кадровую политику и подбор кадров?

Кадровая политика на предприятии включает следующие основные направления:

установление количественной и качественной потребности в персонале, его наём, размещение, проверка знаний и аттестация;
инструктаж сотрудников, их адаптация на рабочем месте, дальнейшее их обучение и повышение квалификации, служебный рост;
условия найма работников, тарификация их трудовой деятельности, способы оплаты, их мотивация на работу;
диагностика и анализ рабочего процесса, выявление связей между сотрудниками формального и неформального характера, кадровые аудит и консалтинг, избежание конфликтов в организации;
обеспечение надлежащих условий для работников, организация их отдыха, социальные программы;
снабжение подразделения, ведущего кадровую политику, всеми требуемыми сведениями, учёт персонала;
выработка штатного персонала, отведение функций тем или иным исполнителям и их перераспределение;
поддержание организационной культуры, то есть ценностей, которые разделяются сотрудниками и совокупности норм, действующих в компании.

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

конфликтные ситуации в среде персонала;
недовольство условиями труда;
недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Кадровая политика в организации

Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты:

Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.
Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.
Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.
Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.
Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.
Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.
Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.
Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.

Руководствуясь основами классического стратегического планирования и принципами работы с кадрами, выделяют основные составляющие стратегии управления персоналом. Итак:

формулировка основных установок исходя из внутренней и внешней миссий и общей стратегии;
анализ конкурентоспособности предприятия, выделение сильных и слабых сторон в рамках регионального и местного рынка труда;
разработка плана мероприятий по работе с персоналом, проведению кадровой политики, формулировка стратегических целей;
обозначение целей стратегии управления персоналом с учетом интересов обеих сторон – организации и коллектива;
закрепление принципов и идеологии компании во внутреннем документе, где будут зафиксированы все этические нормы, которые обязан соблюдать каждый при работе с персоналом; нарушать их запрещено всем, независимо от должности и статуса.

Кадровые политики и процедуры выполняет несколько важных функций в систему управления персоналом:

Доведение информации о ценностях и ожиданиях, связанных с методами работы в вашей организации.
Обеспечение соблюдения вашей организацией законодательства, а также защиты от исков в связи с нарушением трудового законодательства.
Документирование и внедрение передового опыта управления персоналом, подходящего для вашей организации.
Поддержка принципиального и справедливого подхода к персоналу, обеспечение прозрачности.
Оказание руководству помощи в принятии последовательных, единообразных и предсказуемых управленческих решений.
Защита отдельных лиц и организации, в целом, от давления требований экономической целесообразности.

Понятие кадровой политики, ее типы

Говоря о политике организации, мы подразумеваем систему правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Одной из ее главных составных частей является кадровая политика. Именно она определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Существует множество определений кадровой политики. В широком смысле, кадровая политика – это система осознанных, определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие долговременной стратегии фирмы.

Сущность, основные понятия и виды стратегий управления персоналом

Такое понятие как стратегия управления персоналом зародилось в Западной Европе в качестве ответа на сложившиеся там сложные условия в экономике в начале восьмидесятых годов прошлого века. В те времена ярко просматривалась необходимость в дальнейшем развитии теории управления. Число функций менеджмента росло, расширялась область применения стратегического подхода в сфере управления персоналом. Но в России дела обстояли сложнее. Условия были куда хуже, неопределенность и повышенный риск, сопутствующие переходу к рыночной экономике, сильно меняли ситуацию. В Европе рыночные отношения были куда более стабильными. Одновременно с этим многие руководители осознают, что для долгосрочной эффективности предприятия следует строить управление организации на принципах стратегического менеджмента. При его использовании планирование происходит по наиболее универсальным ресурсам. Одним из таких ресурсов является персонал (кадры, люди). Появляется необходимость в управлении развитием человеческих ресурсов.

Тактика управления разрабатывается на уровне среднего звена и направлена на выполнение краткосрочных планов. Стратегия управления персоналом обычно разрабатывается на высших уровнях руководства и направлена на решение задач в долгосрочной перспективе.

Чтобы грамотно управлять персоналом, в первую очередь, необходимо правильно сформировать стратегию управления персоналом организации. Данная стратегия в свою очередь зависит от стратегии деятельности предприятия в целом. Таким образом, управление персоналом – одна из частей стратегического планирования.

Стратегия управления персоналом организации служит для связи между собой многочисленных аспектов, которые, так или иначе, влияют на работу персонала. Чтобы оптимизировать влияние этих аспектов, улучшить стимулирование работников, улучшать их трудовые качества и повышать квалификацию, необходимо создать чёткую единую систему воздействия на персонал. Если хотя один элемент системы не приносит положительного результата, то не следует ждать слаженной работы этой самой системы. Таким образом, стратегия управления персоналом помогает руководству правильно воздействовать на работников своей организации, чтобы достичь поставленных целей.

Стратегия управления персоналом — это создание, развитие и управление конкурентоспособным трудовым потенциалом организации, которые предоставляют организации возможность существовать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе, с учетом текущих и будущих изменений в ее внешней и внутренней среде.

Стратегическое управление подразумевает ответы на такие вопросы, как:

Текущее положение организации и персонала.
Направление, в котором должен развиваться персонал в соответствии с общей стратегией организации.
Необходимые действия для того, чтобы персонал начал выполнять новые задачи организации.

Цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение потребности организации в персонале с учетом текущих тенденций и будущих изменений.
Регулирование уровня оплаты труда, необходимого для подбора, удержания и мотивирования работников на всех уровнях организации.
Развитие лидерства на руководящих должностях.
Создание и осуществление эффективных программ по обучению и развитию персонала для повышения квалификации всех работников организации.
Создание и развитие эффективных систем коммуникации между управляющим персоналом и другими сотрудниками, департаментами и отделами.
Применение методов для борьбы с психологическими барьерами и последствиями перемен и изменений на рабочих местах.

Принципы стратегического управления персоналом:

оцениваемые перспективы должны быть долгосрочными;
все воздействия управленческого характера должны быть направлены на изменение потенциала персонала;
персоналу должны быть предоставлены возможности для эффективной реализации своего потенциала;
динамика и состояние внешней и внутренней среды должны постоянно быть под контролем;
при необходимости в управленческие решения должны быть внесены своевременные поправки и изменения.

Использование стратегического управления персоналом даёт компании множество преимуществ и позволяет получить так называемый синергетический эффект. Гибкая система организация работ, использование систем оплаты труда с учетом персонального вклада каждого работника, высокий уровень участия персонала в обсуждении и решении проблем, разветвленная система коммуникаций способствуют существованию организации как единой системы, благодаря чему и достигается синергетический эффект.

Объекты стратегии управления персоналом:

сотрудники организации;
условия труда;
структура персонала.

На данный момент было изобретено множество подходов к дифференциации стратегий управления персоналом. Стратегия управления персоналом может быть подчинённой по отношению к стратегии организации в целом или совмещенной с ней в единое целое. Однако в обоих случаях стратегическое управление персоналом основывается на конкретном типе корпоративной или деловой стратегии (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Зависимость стратегии организации от стратегии управления персоналом
Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Не боятся высокой степени риска и идут даже на самые неустойчивые, на первый взгляд, проекты, требующие минимального количества действий. Пытаются полностью удовлетворить требования заказчика. В фокусе – быстрое выполнение задания, даже без соответствующей его проработки.	Акцент на привлечение и переманивание идейных работников, так называемых, новаторов, настроенных на долгосрочный успех, готовых проявлять инициативу, идти на контакт, рисковать, нести ответственность. Ведущие сотрудники не меняются.	Поиск и подбор персонала: требуются люди, которые готовы рисковать, доводят дело до конца. Вознаграждения: на основе конкуренции, объективные, желательно подбирать в соответствии с интересами работника. Оценка: зависит от результатов, достаточно мягкая. Развитие работника: направленное на наставника, неофициальное. Планирование движений: в фокусе заинтересованность служащих. Выбор рабочей зоны, в соответствии с интересами работника.
Стратегия динамического роста Меньше степень риска. Постоянный контроль текущих целей и планирование будущего. Составляются письменные документы, содержащие информацию о политике организации, так как ведется более строгий надзор, составляется программа развития предприятия.	Работники организованны и ответственны, гибкие и легко подстраивающиеся к быстро изменяющимся условиям. Они ориентированы на решение проблем и работают в группах с тесным сотрудничеством.	Поиск и подбор персонала: требуются верные, но гибкие люди, способные идти на риск. Вознаграждения: в соответствии с выполненной работой. Оценка: зависит от четко оговоренных критериев. Развитие работника: в центре внимания качественный рост в своей области деятельности. Планирование движений: при планировании учитываются реальные возможности работников и рассматриваются перспективы.
Стратегия прибыльности Акцент на сохранение текущего уровня прибыли. Действия, требующие финансовых расходов, умеренные, возможно даже завершение найма. Хорошо развита система управления, в организации действует множество процедурных правил различного характера.	Акцент на эффективность и количество в области персонала, кратковременные сроки, хорошие результаты, учитывая относительно незначительный уровень риска и минимальную степень закрепленности сотрудников в организации.	Поиск и подбор персонала: очень строгие. Вознаграждения: в их основе лежат личные заслуги, старшинство и внутриорганизационные представления об успехе. Оценка: основана на результате, достаточно узкая, хорошо продуманная. Развитие работника: в центре компетентность в области поставленных задач, ценятся эксперты в узкой области.
Ликвидационная стратегия Реализация активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение персонала. Почти полное отсутствие цели сохранить организацию, так как в будущем ожидается полное падение прибыли.	Ориентация на работников, готовых работать короткое время по узкой специальности без сильной приверженности организации.	Поиск и подбор не требуются, маловероятны из-за сокращения персонала. Оплата: зависит от заслуг, растет медленно, без дополнительного стимулирования. Оценка: в основе управленческие критерии, строгая, формальная. Развитие работника: основано на служебной необходимости, очень ограничено. Продвижения: при наличии нужных навыков возможно продвижение.
Стратегия круговорота (циклическая) Основное цель — спасение организации. С целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность в будущем проводится сокращение затрат и персонала.	Персонал должен быть достаточно гибким и устойчивым к изменениям. Ориентация на большие цели и перспективы	Поиск и подбор персонала: необходимы разносторонне развитые работники. Оплата: проверка заслуг, система стимулов. Оценка: зависит от результатов. Обучение: большие возможности, но строгий отбор претендентов. Продвижение: разные виды.

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Разработка и формирование стратегии управления персоналом – это сложный процесс, зависящий от множества факторов. Часто при разработке не учитывается целый ряд факторов, которые оказывают большое воздействие на деятельность организации. Многие забывают, например, про внутреннюю культуру и традиции организации и формируют стратегию управления персоналом, не учитывая этот аспект, что в итоге приводит к ошибкам в работе.

Управленческая стратегия имеет ряд особенностей реализации в организации. На нее оказывает влияние множество факторов, систематизация которых приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом
Фактор	Описание
Стратегическое соответствие	Интеграция кадровой и организационной стратегии необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией управления человеческими ресурсами, при этом последняя должна способствовать начальной разработке первой.
Сильная корпоративная культура	Является фактором, способным максимизировать эффективность деятельности организации, укрепить целостность, улучшить социальную сплоченность персонала, повысить мотивацию и производительность труда.
Адаптивная организационная структура	Легкая трансформация своей формы, приспособление к изменяющимся условиям важны в рамках современной экономики. Не малую роль играет ориентация на быструю реализацию сложных проектов. Создаются временные органы управления.
Способность организации обучаться	Гибкая выработка стратегий, в которой активное участие принимают сотрудники. Информация открытая, развитию организации способствуют контроль и учёт. Подразделения взаимодействуют между собой и оказывают друг другу помощь. Присутствует гибкая система поощрений. Каждый сотрудник обязан знать и анализировать информацию о том, что происходит вне организации. Атмосфера способствует развитию сотрудников и их обучению.
Персонал для организации является «стратегическим ресурсом» необходим для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал – капитал организации, который был приобретен в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал являются долгосрочными инвестициями в развитие компании.
Обязательный кадровый контроллинг	Концепция внутриорганизационного планирования и контроля в области работы с человеческими ресурсами, которая способствует воплощению стратегии в реальность.

Перечень федеральных законов, регулирующих деятельность Компании:

Гражданский кодекс Российской Федерации, часть первая, от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ; часть вторая, от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ; часть третья, от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ; часть четвертая, от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ.
Часть первая Налогового кодекса Российской Федерации от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ.
Федеральный закон от 22.05.2003 N 54-ФЗ «О применении кассовых аппаратов при осуществлении наличных расчетов и (или) расчетов с помощью платежных карт».
Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (в редакции от 04.11.2014) «О бухгалтерском учете».

Компания «Веда Плюс» гордится и ценит дух сотрудничества, который развился в команде. Компания также стремится поддерживать неформальное общение между сотрудниками и создавать дружескую атмосферу в коллективе. Это поощряется корпоративными вечеринками. На протяжении многих лет весь коллектив празднует Новый год, День защиты Отечества и Международный женский день. Места проведения, формат и творческая программа меняются, но интерес и любящие воспоминания остаются прежними. В видеотеке компании уже есть несколько фильмов, снятых во время празднований. Инициатива команды всегда сопровождается организационной поддержкой компании.

Спорт и досуг.

Компания уделяет большое внимание занятиям спортом и организации досуга. Сотрудники получают финансовую и организационную поддержку для участия в соревнованиях по плаванию, волейболу, футболу и других видах спорта. Любые совместные рекреационные мероприятия поддерживаются и приветствуются.

Процесс разработки кадровой политики организации

В самой простой форме кадровая политика представляет собой запись, содержащую правила поведения на рабочем месте. Необходимость разработки политики возникает в тех случаях, когда:

Существует законодательство, которое явно требует от организации наличия той или иной политики.
Законодательства, которое в явной форме требовало бы от организации наличия кадровой политики нет, однако, нормативные акты и шаги, которые требуется выполнять, строго определены, а политика может помочь в соблюдении законодательства со стороны организации.
Есть несогласованность между поведением сотрудников и принятием решений со стороны управляющего звена, что негативно сказывается на рабочей среде, либо на выполнении задач предприятия.
Существует серьезная путаница в определенных областях деятельности предприятия, либо непонимание методов ведения дел, и организация выиграет от процедуры внедрения кадровой политики.

К процессу разработки новой кадровой политики не следует относиться легкомысленно.

Политика разрабатывается для многих, а не для нескольких участников: утверждая ту или иную политику, Вы устанавливаете новый стандарт, который будет применяться по всей организации — а не только для нескольких физических лиц, которые могут создавать проблемы.
Политика создает правило или стандарт, требующий последовательного соблюдения и снижающий возможности маневра руководства, которые обычно доступны при рассмотрении каждой ситуации как уникальной.
Плохо составленная и внедренная кадровая политика может не только не защитить вашу организацию, но и нанести ей вред.
После того, как процесс внедрения кадровой политики завершен и она стала частью вашей корпоративной культуры и методов ведения работ, их изменение может быть сопряжено с определенными трудностями.

Вы должны быть уверены в том, что любая привносимая вами в организацию новая кадровая политика отвечает реальным нуждам, соответствует системе корпоративных ценностей компании и желаемым методам выполнения работ. Вы также должны убедиться в том, что у руководителей среднего звена (менеджеров) имеются навыки и ресурсы, необходимые для внедрения данной политики и отслеживания ее исполнения. Не забудьте ознакомиться с соответствующим Федеральным и местным трудовым законодательством: это необходимо для понимания того, какие именно политики требуются для обеспечения соблюдения законодательства в вашей юрисдикции.

Области разработки и реализации кадровой политики

Организации часто разрабатывают кадровые политику по следующим направлениям:

Кодекс корпоративной этики
Положение о конфиденциальности
Конфликт интересов
Условия работы
Посещаемость
Режим работы
Расторжение трудового договора (добровольное и принудительное)
Прием на работу
Оплата труда
Управление производительностью
Обучение и профессиональное развитие
Социальный пакет и право на получение льгот
Сверхурочные
Неприкосновенность данных
Сведения о работнике
Отгул в связи со смертью близкого родственника
Внеочередной отпуск по семейным обстоятельствам
Отпуск
Отсутствие по причине болезни, временной нетрудоспособности, длительной нетрудоспособности
Отпуск по беременности и родам, отпуск, связанный с усыновлением
Неоплачиваемый отпуск
Служба в суде присяжных
Отгул по семейным обстоятельствам
Урегулирование претензий / конфликтов
Процесс подачи официальной жалобы
Дисциплинарные взыскания
Дискриминация и домогательство / уважительное отношение к коллегам
Охрана труда и здоровья
Сообщение об аварии
Насилие на рабочем месте
Нарушения политики в отношении алкоголя и наркотиков
Использование оборудования Компании
Общая политика пересмотра и обновления политики организации